フェーズが進んでいるのにヨミが低いままの案件があれば、「稟議は通っているはずなのに、反対していた人の了承が取れていない」といったズレが見えてきます。逆にフェーズが浅いのにヨミが高く評価されている案件は、精度を問い直すきっかけになります。フェーズとヨミのズレそのものが、次に確認すべきことを教えてくれます。

ヨミ管理からフェーズ管理へ切り替えた背景

フェーズ管理は、机上で設計されたものではありません。柳田氏が感覚頼みの管理に限界を感じ、外部に学びに行った経緯を、柳田氏自身の言葉で紹介します。

感覚で管理していた時代の限界

柳田：　私が最初に直面したのは、Cヨミという区分が「受注率30〜70%」のように、極端に幅広く定義されていた状況でした。

柳田：　この幅では、担当者ごとに解釈が変わります。確度が低くても高くても、とりあえずCヨミに入れておけば無難という空気が生まれ、Cヨミの案件数だけが膨らんでいきました。マネージャーが「Aに上がるとどれだけ入るのか」と尋ねても、誰も正確に答えられない状態でした。

柳田：　限界を感じた私は、SFAツールを提供するセールスフォース社に、他社がどうパイプラインを管理しているのかを聞きに行きました。

柳田：　そこで分かったのは、いくつかの企業が7フェーズや8フェーズという単位で、申し込みや契約完了までの道のりを区切って管理している、という事実でした。感覚ではなく、段階ごとの完了条件で区切るという発想は、それまでの管理方法にはなかったものです。

自社の実態に合わせてフェーズと項目を作り込んでいった経緯

柳田：　聞いた話をそのまま持ち帰っても、自社の商材や営業スタイルには合いません。私は、セールスイネーブルメントの担当者と協力しながら、フェーズごとに確認すべき項目を1つずつ言語化していきました。

柳田：　検討テーマの特定、推進者の特定、推進者になり得る根拠。大きな分類の裏側に、こうした細かい項目を作り込み、営業がどこで止まっているのかを可視化できる状態を作っていきました。

フェーズ管理の全体設計

フェーズは大きく7フェーズに分かれます。全体像とフェーズごとのKPIを押さえておくと、以降の各論が理解しやすくなります。

フェーズ	状態	期待値係数（例）
フェーズ2	案件化（課題・推進者の特定）	10％
フェーズ3	推進者との提案内容合意	20％
フェーズ4	意思決定者フェーズ（マネージャー同席開始）	40％
フェーズ5	先回り対応（リーガル・セキュリティ・競合比較）	75％
フェーズ6	決裁	90％
受注	ー	100％

たとえば100万円の商談がフェーズ2にある場合、フォーキャスト上の期待値は10万円です。フェーズ5まで進めば75万円になります。金額そのものは交渉で変動しますが、係数を掛け合わせることで、感覚に頼らない着地予測ができます。

各フェーズの重要なポイントを以下で解説します。

フェーズ2：検討テーマを経営課題までたどる

フェーズ1から2に上がれるかどうかは、相手の検討テーマを経営課題までたどれているかで決まります。目の前の要望だけで案件化しても、背景が見えていないため、後で失速しがちです。

たとえば「展示会で集めた名刺をデータ化したい」という要望は、そのまま提案すると弱いテーマです。稟議の場で「そもそもなぜ必要なのか」と問われたときに、答えられなくなります。そこで、要望の背景にある経営方針や組織課題まで掘り下げます。

例えば、相手企業の中期経営計画に「部門を超えたコラボレーション経営の推進」が掲げられているとします。SFA・CRMの整備、基幹システムの統合、部門横断の勉強会や交流会など、すでに複数の施策に取り組んでいるかもしれません。それでも部門間の連携が思うように進んでいないケースは珍しくありません。

ここで着目するのが、各部門に散らばっている人脈です。誰がどの企業や担当者とつながっているのかを可視化できれば、部門を超えた共通の知人や顧客接点が見つかり、連携を促すきっかけになります。その手段の一つとして位置づけられるのが、名刺のデータ化と人脈の可視化です。

中期経営計画の方針 → 部門横断の連携強化 → 社内人脈の共有・活用 → 名刺のデータ化と可視化

こうしてたどると「名刺をデータ化したい」という要望が、経営方針につながるテーマとして語れるようになります。

フェーズ3〜4：BANT情報と関係者の巻き込みを進める

フェーズ3では、推進者との合意に加えて*BANT情報の確認を進めます。

*BANT情報・Budget（予算）、Authority（決裁権）、Need（必要性）、Timeframe（導入時期）の頭文字を取った、商談確認の基本フレームワークです。

確認項目	内容
予算の出どころ	どの部署の、どの予算枠から出すか
推進者との合意	提案内容について、推進者の同意が取れているか
ポジティブインフルエンサーの特定	賛成して周囲に良い影響を与える人がいるか
反対者の他説	誰が、どんな理由で反対しそうか

フェーズ3は、営業のセンスが特に求められるフェーズです。人に会わなければ埋まらない項目が多いため、ここが緩いまま先に進めてしまう営業が少なくありません。

フェーズ4に上げてから、結局フェーズ3の項目が埋まっていないことが判明し、差し戻されるケースがよくあります。フェーズ3をどれだけ丁寧に押さえられるかが、その後の受注率を大きく左右します。

フェーズ4は、意思決定者を相手にする段階です。ここからは、担当者に任せず、マネージャーが商談に同席する体制に切り替えます。

上のレイヤーの相手には、上のレイヤーで対応する。これがマネージャーが関与を強める理由です。フェーズ3までは担当者が主導し、フェーズ4以降はマネージャーが案件状況を把握し、必要な場面で担当者とともに前に出るという役割分担になります。

フェーズ5〜6：受注直前の障壁とWhy Nowの作り方

フェーズ5と6は、案件が固まってから受注するまでの最終工程です。ここでの動き方が、受注時期のずれを防ぎます。フェーズ5では、リーガルチェックやセキュリティチェックを先回りして進めます。フェーズ4〜5では、競合の把握も欠かせません。コンペになることを前提に、自分から競合比較表を作ります。

このとき、自社製品の名前が入ったテンプレートをそのまま使うと、営業が作った資料だとすぐに見抜かれてしまいます。あえてExcelで手作りし、体裁も相手の業界に合わせて調整します。決裁者向け資料は、かっこいい企画書である必要はなく、背景・予算・実現したいこと・予算確保の部署が1枚にまとまった、シンプルな構成の資料が好まれます。

フェーズ6の決裁で必ず出てくるのが、「今じゃなくてもいいのでは」という意見です。これに対しては、「Why Now」を作り込むことが重要です。

相手企業の決算月や株主総会のタイミングを起点に「いつまでに動けば、いつから使い始められるか」を逆算して伝えます。こうした「コンペリングイベント」を意図的に作ることが、決裁のタイミングを引き寄せるコツです。

フェーズ管理を型どおり持ち込んで失敗した話

フェーズ管理は、そのまま他社に持ち込めば機能する型ではありません。柳田氏が経験した失敗から、その理由をご紹介します。

柳田：　転職先のSaaS企業で、それまで作り込んできたフェーズ管理の型をそのまま導入しようとしました。結果は、大きなクレームでした。その企業には、ひとりひとりの裁量を重んじる文化がありました。そこに細かい管理をそのまま当てはめたことで、現場から強い抵抗を受けました。

柳田：　「ここまで型にはめるな」「自分たちには自分たちのやり方がある」。私が受けた反発は、フェーズ管理そのものへの否定というより、自社の文化を無視して外から型を押しつけられたことへの反発でした。結果として、持ち込んだ項目のうち、定着したのは半分程度でした。同じ枠組みでも、組織の文化やそれまでの成功体験によって、受け入れられる度合いはまったく変わります。

柳田：　この経験を踏まえ、現在は7段階ではなく、5段階のフェーズに簡略化しています。提案中とクロージング中をそれぞれフェーズ3・4に置き、フェーズ5を受注としています。細かい確認項目も、あらかじめすべて用意するのではなく、運用しながらマネージャーやメンバーから「これも聞いた方がいい」という声が上がった項目を、その都度追加しています。最初から完成形を目指さない姿勢は、フェーズ管理そのものにも、バイヤー相関図にも共通する考え方です。