バイヤー相関図の作り方｜完璧を目指さない「超簡易版」で良い理由とは

「担当者は前向きだったのに、役員会で止まってしまった」

株式会社シンカ 執行役員 柳田栄一氏

担当者は前向きなのに失注する理由

担当者は前向きだったのに、なぜ失注してしまうのでしょうか。原因は意思決定が1人で完結しない組織に対して、1人だけを口説いているからです。中小企業では、情報収集、稟議、決裁、費用対効果の確認を1人が兼ねることがあります。その人を納得させれば話が進みます。大手企業ではこれらの役割が分かれ、関係者が増えるほど合意形成に抜けが生まれやすくなります。1人を納得させる商談と大勢の合意を積み上げる商談は別の競技です。

抜けている関係者を見つけるのに必要なのが、*バイヤー相関図です。

*バイヤー相関図・・・顧客企業内の関係者を役割別に整理し、それぞれとの接点状況を可視化した図のことです。決裁者、推進者、担当者、反対者といった役割ごとに人物を配置し、会った人と会っていない人を書き分けます。「インフルエンスマップ」と呼ばれることもあります。特徴は、組織図に載る役職だけでなく、実際に誰が誰に影響を与えているかまで書き込む点です。関係者が多い大手企業ほど、営業が把握できていない領域を見つける道具として役立ちます。

バイヤー相関図が必要になった原点

相関図は机上の理論ではなく、現場の苦労から生まれました。ここでは、手探りでエンタープライズ開拓に取り組んだ柳田氏の経験を、柳田氏自身の言葉で紹介します。

営業7人目で始めたエンタープライズ：インサイドセールスなし・マーケ予算ゼロの手紙営業

柳田：　私のエンタープライズ営業は、手紙を1通ずつ作る手作業から始まりました。当時はSaaS企業に在籍しており、社内にエンタープライズ専任の組織ができた当初、7人目のメンバーとして加わりました。インサイドセールスはなく、アポイントの獲得も営業自身が担っていました。マーケティング予算はゼロで、使えたのは切手代程度です。

柳田：　役員のホームページを読み込み、宛先ごとに文面を書き換えて印刷し、封入する。1時間に作れるのは6通ほどでした。送付後に電話をしても素通りされる日々が、半年ほど続きました。

関係者約20人に会いに行き、周辺の人からも情報を集めた

柳田：　決裁者だけを狙うのをやめ、関係者を約20人まとめて押さえる動き方に切り替えました。大規模な組織の中からキーマン1人を探し当てるのは現実的ではないと考えたからです。そこで担当者から関係者を紹介してもらい、部署や肩書きを問わず会いに行きました。掃除を担当する方のように、決裁とは無関係に見える人からも情報を集めました。

柳田：　さらに、顧客訪問までのタクシードライバーの方にも情報を聞いたことがありました。たとえば関西を代表するゼネコンは5つあり、どことどこが互いをライバル視しているといった情報も参考にしています。

柳田：　会った人の一言が、次に会うべき人のヒントになりました。この積み重ねで、決裁者や周辺の関係者にたどり着きました。

人脈を可視化して初めて分かった「会えていないから決まらない」という事実

柳田：　可視化して見えたのは、会えていないから決まらないという単純な事実でした。前職は、社内の誰がどの相手と接点を持っているかを共有・可視化する製品を扱っていました。人脈を共有することが、もともとの製品思想でもあります。私が顧客企業への接点を確認すると、関係者に会えていない案件が多く見つかりました。

柳田：　会えていないなら決まらない。そう考えて、会いに行くことを促すマネジメントを続けました。

バイヤー相関図に載せるべき情報

バイヤー相関図やインフルエンスマップと検索すると詳細な情報が出てきますが、実務で必要になる情報は多くありません。基本の3要素、反対者、非公式な人間関係の順に解説します。

基本の3要素（人物・役割・接点状況）

基本は「人物」「役割」「接点状況」の3つです。

会っていない人も図に入れるのがポイントです。空白が見えると、次に動く相手が決まります。会わなくてよい人まで書いておけば、優先順位の判断にも使えます。

反対者や中立の人も必ず載せる理由

なぜ、反対者や中立の人まで載せる必要があるのでしょうか。それは反対者を早い段階から載せておくことが役員会での逆転負けを防ぐからです。大手企業の案件で反対者が見つかっていないときは警戒が必要です。悪役が出てこないドラマのように順調に進んだ案件が、最後の役員会で反対に遭い、失注する例は少なくありません。

賛成派を何人集めても安心できません。誰が、どんな理由で反対しそうかを、仮説の段階から書き込みます。同時に、賛成して周囲に良い影響を与える人（ポジティブインフルエンサー）の特定も進めます。

経歴・同期・出世レースなどの非公式な人間関係

非公式な人間関係も案件の行方を左右する判断材料です。たとえば「決裁者と関連会社の社長が同期で、出世を競う関係にある」といった情報まで把握します。そのうえで、双方の立場を推進側か慎重派かで見立て、否定的な人を早めに巻き込むか、あえて巻き込まないかを検討します 。

こうした情報は公開資料からは得られません。担当者や周辺の人に聞いて集めます。私的な内容を含むため、社外に共有しない、記録は必要最小限にするといった配慮が欠かせません。

【超簡易版】バイヤー相関図の作り方4ステップ

作り方は4ステップで、ホワイトボード1枚あれば足ります。凝った相関図は作るのに時間がかかり、完成した頃には案件が終わっていることもあります。完成度より、素早く書いて更新することを優先します。

STEP1 公開情報から登場人物を書き出す

最初は、公開情報から登場人物の候補を書き出します。情報が少ない段階でも、白紙から始めて構いません。

企業のホームページで役員一覧と事業部門を確認し、中期経営計画やIR資料で会社の方針をつかみます。役員の氏名と役職を中央付近に置き、商談の相手となる部署の人を近くに並べます。

この時点の図は仮説です。間違いがあっても問題ありません。会う中で修正していきます。

STEP2 会った人をそのまま書き込み、会いたい人も足す

次に、会った人をそのまま書き込みます。まだ会っていないが会いたい人、会わなくてよい人も同じ図に足します。

色分けや矢印の設計は不要です。余裕があれば、会った日と相手の反応を一言添える程度で十分です。刑事ドラマの捜査本部のホワイトボードのように、推理しながら書き足す感覚で進めます。

STEP3 検討テーマを経営課題までたどる

STEP3では、相手が検討しているテーマを経営課題までたどります。目の前の要望だけでなく、その背景にある経営方針や組織課題まで理解することで、関わるべき人の広がりが見えてくるためです。

例えば、中期経営計画に「部門を超えたコラボレーション経営の推進」という方針が掲げられているとします。

実現に向けて、SFA・CRMの整備や基幹システムの統合、部門横断の勉強会・交流会などに取り組んでいても、思うように部門間の連携が進んでいないかもしれません。

そこで、社内の各部門に散らばっている人脈に着目します。誰がどの企業や担当者とつながっているのかを可視化できれば、部門を超えた共通の知人や顧客接点が見つかり、組織間の連携を促進できる可能性があります。その実現手段の一つが、名刺のデータ化と人脈の可視化です。

中期経営計画の方針 → 部門横断の連携強化 → 社内人脈の共有・活用 → 名刺のデータ化と可視化

このように、経営課題から具体的な施策まで掘り下げることで、現場の担当者だけでなく、営業部門や経営企画部門、DX推進部門など、関係する人物を特定しやすくなります。相関図にそうした人物を追加し、次に誰と接点を持つべきかを考えます。

STEP4 人間関係や反対者を、実際に会って聞き出して補強する

最後に、人間関係や反対者を、実際に会って聞きながら補強します。相関図の精度を決めるのは、この聞き取りです。

公開情報だけでは、誰が反対しそうか、誰と誰が近いかは分かりません。担当者に「他に関わる方はいますか」「過去に似た検討はありましたか」と尋ねます。過去の導入経験とそのときの発起人、成功・失敗の体験を聞いておくと、地雷を避けやすくなります。

簡易版バイヤー相関図（サンプル図）

【事例】相関図の抜けが招いた遅延と人間関係を踏まえた稟議突破

バイヤー相関図に抜けがあると何が起きるのか。柳田氏が経験した、ある大手企業の案件を紹介します。

社内の主要メンバー全員が了承していたのに、決裁者が「自分だけ聞いていない」で1か月延びたケース

柳田：　主要メンバーが全員了承していても、決裁者に伝わっていなければ止まります。この案件では、専務クラスの役員が強力に推進していました。事前の根回しも進み、関係者20人ほどから了承を得ていました。ところが最終段階で、社長が「自分だけ聞いていない」と強く反発しました。決定は1か月延びます。

柳田：　提案内容への反対ではなく、自分の知らないところで話が進んだことへの不満が理由でした。

予算の性質が違えば稟議の通し方も変わる（費用を1人・1日あたりの単価に割り戻した例）

柳田：　延びた後は、費用の見せ方を変えて通しました。社長からは、費用対効果への厳しい指摘が続きました。億単位の予算は、自分の管轄を通らずに動く支出とも映ります。そこで利用者1人・1日あたり500円ほどに割り戻して説明しました。日々の負担が小さい投資として理解を得られ、稟議1人が通っています。

柳田：　金額の大きさに反応する決裁者には、身近な単位への置き換えが有効です。予算の性質に合わせて、説明の軸を変える必要があります。

相関図を使い続けるための運用のコツ

作った相関図は、更新し続けて初めて価値が出ます。運用で意識したい3点をまとめます。

作り込みすぎない

運用の第一原則は、作り込まないことです。凝った相関図は作成に時間がかかり、完成した頃には案件が終わっていることがあります。更新されない図は、判断材料になりません。

ホワイトボード1枚や簡単な表で十分です。相関図そのものが受注を保証するわけではありません。会う人が増えるほど確度が高まる傾向はありますが、あくまで判断材料の1つと考えます。

埋めさせる管理にしない

入力を求めるマネジメントは、逆効果になります。柳田氏は、項目が埋まっているメンバーを褒めていたところ「褒められるのも重圧」と言われました。よかれと思った声かけが、常に見られている感覚を与えていました。

そこで、メンバーには直接言わず、離れて状況を見守り、気になる点はマネージャーを通じて伝える形に改めました。相関図は本人が受注確度を高めるために使う道具です。上司に見せるための入力項目にしないことが、続けるコツです。

自社の商材・営業組織に合わせて項目を調整する

項目は、自社の商材と営業組織に合わせて調整します。柳田氏は転職先の企業で、前職の管理の型をそのまま持ち込み、強い反発を受けた経験があります。営業の自由度を重んじる文化に、細かい管理をすべて当てはめたためです。

その失敗を踏まえ、現在は項目を絞り、現場の声を聞いて必要な分だけ増やす進め方に変えました。相関図も同じです。最小限から始め、必要になったら足します。

まとめ

バイヤー相関図は、完璧な図を作ることが目的ではありません。次に会うべき人を見つけるためのものです。要点を整理します。

• バイヤー相関図は、関係者の役割と接点状況を可視化した図。案件が停滞する背景には、まだ接点を持てていない関係者の存在が隠れていることがある。
• 載せる情報は「人物・役割・接点状況」。反対者と非公式な人間関係も書き込む
• 作り方は4ステップ。公開情報から書き出し、会った人を足し、経営課題までたどり、聞き取りで補強する
• 稟議の会議体に合わせて確認項目を押さえておく
• 作り込まず、本人のための道具として使い続ける

まずは、いま抱えている案件を1つ選び、ホワイトボードに関係者を書き出してみてください。まだ会えていない人が1人見つかれば、それが最初の一歩です。

バイヤー相関図で会うべき人が見えたら、次は商談をどう前に進めるかが課題になります。本イベントでは、その進め方となる「営業フェーズ管理」についても取り上げました。あわせてご覧いただくと、エンタープライズ営業の全体像がつかみやすくなります。

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